Dieser Mann ist eine Koryphäe hierzulande. Ein Vordenker, ein Querdenker und manchmal vielleicht auch ein Querkopf. Physiker, Hochschullehrer, dann Beauftragter für Technologie der Landesregierung unter Lothar Späth, Gründer und nun Präsident der Steinbeis-Hochschule, einer formidablen Privatuniversität in Berlin.
Professor Johann Löhn ist sicherlich ein Denker, aber eben auch ein zupackender Macher. Schon in seiner Studentenzeit hat er ein System entwickelt, das in Sachen Selbstmanagement zum überzeugendsten gehört, das auf dem Markt zu haben ist: das Löhn-System. Dieser Methode gelingt die intelligente Vernetzung von Zielen, Projekten und Aktivitäten.
Mit dem Löhn-System bin ich 1988 in Kontakt gekommen, auf Empfehlung meines damaligen Vorgesetzten Hero Kind. Seit nun fast einem Vierteljahrhundert arbeite ich mit dem kleinen schwarzen Planbuch. Mit
Düsseldorf, den 21. Mai 1992; Photo by Hasso von Bülow
Ein Riese. Ein ganz Großer. Körperlich groß, sicherlich zwei Meter, und ein ganz Großer der Wirtschaftswissenschaften sowieso. John Kenneth Galbraith und seine Frau steigen aus der Limousine, die das Paar aus Hamburg bringt, und er begrüßt mich freundlich.
Galbraith ist einer der meinungsbildenden Vordenker der klassischen Volkswirtschaftslehre. Und zudem einer, der oft und gerne gegen den Strich bürstet. Unter den großen Volkswirten sticht er durch eine gehörige Portion Eigensinn hervor.
Den Begriff Marktwirtschaft beispielsweise hielt er für eine arglistige Verbrämung der Bezeichnung Kapitalismus, als dieser in den 50er Jahren zum Unwort mutierte. John Kenneth Galbraith gefiel sich in seiner Rolle als Querdenker der Nationalökonomie. Galbraith plädierte für Preiskontrollen, für Staatsinterventionismus, für Rationierung und ähnliche obskure Instrumente aus der Mottenkiste der Linken.
Im akademischen Wettstreit des letzten Jahrhunderts waren die Fronten damit klar abgesteckt. In der orangen Mannschaft spielten
Wo liegt Karl Marx, frage ich den Friedhofswärter, der gerade am Eingang mit einem Rechen Laub fegt. Go ahead, deutet er gelangweilt nach Osten in die Ecke nahe dem Waldstück.
Man muss schon eine gute Stunde aus dem Zentrum herausfahren, um zum Highgate Cemetery zu gelangen. Hier im Norden der englischen Hauptstadt liegt der Trierer Karl Marx und findet – wie man so sagt – seine letzte Ruhe.
Das Grabmal besteht aus einer überdimensionalen dunklen Büste, die auf einem hohen und hellen Granitblock steht. Auf dem Grabblock liest man die Inschrift Workers of all lands, unite. Darunter auf einer Marmorplatte seinen Namen, den seiner Frau Jenny von Westphalen und seiner Kinder. Und dann in güldnen Versalien: The Philosophers have only interpreted the world in various ways, the point however is to change it.
Solches aus dem Spruchbeutel des Philosophen hat einen Jugendlichen damals natürlich mächtig impressioniert. An der schwarzen Mosel bin ich zur Schule gegangen und unser streng katholisches Gymnasium war nach dem anderen großen Denken von der Mosel benannt. Nicolaus von Cusanus.
Er gilt als der Urvater des modernen Managements. Peter F. Drucker. Im Jahr 1966 veröffentlichte der austro-amerikanische Wirtschafts-Professor bei Harper & Row sein Buch The Effective Executive. Das Werk galt fortan als Pflichtlektüre für jeden angehenden Manager. Über Jahrzehnte. Auch heute noch? Oder sind Druckers Ideen veraltet?
Der Mann, der das Management erfand schreibt BusinessWeek – und warum Peter Druckers Ideen heute noch Gültigkeit besitzen. Dem ist nicht zu widersprechen, vielleicht muss man nur die Sprache von damals ein wenig polieren, die Ideen als solche haben nichts an Strahlkraft eingebüßt.
Was macht die ideale Führungskraft aus? Peter Drucker hat diese Frage mit klarem Blick und scharfem Verstand vor 45 Jahren in seiner prägnanten und anschaulichen Sprache beantwortet. Ich habe die deutsche Fassung Die ideale Führungskraft im Jahr 1993 nochmals als schön ausgestatteten Reprint bei ECON herausgegeben. Das Nachlesen lohnt.
Sicherlich hat sich die Welt inzwischen fortentwickelt, technologisch, wirtschaftlich, kulturell. Und doch bleiben Druckers Aussagen nach wie vor gültig. Es darf erlaubt sein, sie sprachlich etwas der heutigen Zeit anzupassen. Hier Druckers fünf Essentials eines erfolgreichen Managers:
Wie stellt man sich gemeinhin das Leben in der Beletage der Autorenwelt vor? Nun, First-Class-Reisen, Luxus-Hotels, Weiber, Schampus, Kohle bis zum Abwinken. Bisweilen mag das so sein. Doch der liebe Gott, man ahnt es schon, hat vor den Erfolg den Schweiß gesetzt.
John Naisbitt, der Autor von Millionenseller wie Megatrends, ist vor allem ein fleißiger Faktensucher. Zwar fließen die Sätze in seinen Bücher so flott dahin wie ein lieblicher Gebirgsbach. Was jedoch in seinen Büchern und Aufsätzen so leicht und locker daher kommt, bedeutet in Wirklichkeit monatelange mühevolle Kleinarbeit.
Wenn der bärtige Amerikaner recherchiert, dann lange und gründlich. Und John recherchiert nicht nur in Büchern oder anderen Veröffentlichungen, sondern er begibt sich am liebsten vor Ort, spricht mit den Protagonisten, will seine Kenntnis aus erster Quelle. Sicherlich ist es einfacher für einen Weltautoren wie ihn, um die halbe Welt zu jetten und Termine bei der ersten Riege zu bekommen. Bei Ministern, Präsidenten und Wissenschaftlern.
Ich erinnere mich, der Trendforscher sollte Anfang der 90er Jahre einen Artikel für das New York Times Magazine schreiben über Deutschland nach dem Mauerfall. In welche Richtung würde Deutschland sich entwickeln? Wie wird die Wiedervereinigung ausgehen? Was sind die Konsequenzen für Europa?
Viele Schreiber würden sich in solch einer Situation zu Hause an die Schreibmaschine setzen und los fabulieren. Nicht so John. Was nachher im Text so flott und kompakt erscheint, das ist richtig harte Arbeit von Tagen und Wochen.
Bei dem NYT-Artikel kann ich dies als Beobachter bestätigen. Ich half John und seinem Sohn John junior mit ein paar Terminen bei Politikern in Bonn und bot mich als Chauffeur an. Von morgens bis abends waren wir unterwegs. Termin auf Termin. Bei Regierungsmitgliedern, Politikern, Publizisten, Unternehmensberatern.
Naisbitt fragt im Gespräch nach der Einschätzung des Gesprächspartners, vor allem aber nach
Wenn man Peter F. Drucker persönlich traf, dann merkte man nach wenigen Minuten, wie sehr er an seiner alten Heimat hing. Sicher, er fühlte sich wohl in Kalifornien, im beschaulichen Wüstenstädtchen Claremont, in seinem bescheidenen Flachbungalow am Wellesley Drive. Aber wenn er in Europa weilte, dann lebte er auf, und am liebsten erzählte der große Management-Theoretiker von Wien, seiner Heimatstadt.
Gerade in seinen späten Jahren schweiften seine Gedanken oft nach Wien, mit Wehmut und Sehnsucht. Wien, das waren für ihn die unbeschwerten Jugendjahren. Er erzählte mir von den Freunden, von seinen Touren durch die Stadt, den Streichen, und nicht zuletzt von den Mädchen, denen man kräftig nachstellte.
Der große Peter F. Drucker. Das F steht für Ferdinand. Und schon sind wir im k.u.k-Wien der 20er Jahre. Peter Ferdinand Drucker wurde am 19. November 1909 in Wien geboren. Wien, das darf man nicht vergessen, war bis 1918 eine Weltmacht. Das k.u.k. herrschte über Österreich-Ungarn, von den Alpen bis nach Russland.
Und Wien war das pulsierende Zentrum der Regionalmacht. Auch intellektuell. Ein österreichischer Arzt, der Doktor Sigmund Freud, hatte in den 20er Jahren ein paar gewagte Thesen veröffentlicht, der Neopositivismus um Karl Popper entstand, der Wiener Liberalismus setzte den tapferen Gegenpol zu aufkommenden Bolschewismus und Faschismus, es gab also genug zu debattieren.
Peter wurde in großbürgerliche Kreise hinein geboren. Seine Mutter Caroline war eine Ärztin, der Vater Adolph, ein Jurist, arbeitete als hochrangiger Beamter im Museumswesen. Auf Bildung wurde in der Familie Drucker, Peter besaß noch einen Bruder, großen Wert gelegt. Eine bildungsbeflissene Atmosphäre, diese typische Wiener Debattenkultur, die Soiree, das war das soziale Umfeld, in dem Peter Drucker groß wurde. Die Begegnungen zu Hause waren Grundlage meiner Erziehung, meinte Peter Drucker als Erwachsener.
Mehrmals in der Woche pflegte die Familie den literarischen Salon, wo über Musik, Literatur oder auch Naturwissenschaften debattiert wurde. In ihrem großen dreistöckigen Doppelhaus im noblen Wiener Vorort Döbling verkehrten die Denker des Wiener Kreises um Rudolf Carnap. Wirtschaftsthemen nahmen eine gewichtige Stellung ein, eigentlich versuchte man sich an dem Symbiose von Philosophie, Staatswissenschaft und Volkswirtschaft. Die großen Wirtschaftstheoretiker jener Tage wie Joseph Alois Schumpeter, Friedrich August von Hayek oder der große Ökonom Ludwig von Mises gingen im Haus der Druckers in der Kaasgrabengasse ein und aus.
Vielleicht lag in dieser Tradition der Grund dafür, dass Peter Drucker später nie zum eindimensionalen Fachidioten wurde, weshalb er manch akademischem Kollegen denn auch ein wenig suspekt erschien. Peter war vielmehr Universalgelehrter, mehr Historiker denn Ökonom, der interdisziplinär die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften zu sehr pragmatischen Ansätze verdichtete.
Im Jahr 1927 zog es Peter Drucker nach Deutschland, zuerst nach Hamburg, wo er eine Handelslehre absolvierte und an der Universität Jura studierte und mit 20 nach Frankfurt, wo er Finanz-Redakteur des Frankfurter General-Anzeigers wurde. An der Frankfurter Universität beendete er sein Jura-Studium und lernte die Mainzerin Doris Schmitz kennen, die Frau an seiner Seite für die nächsten 71 Jahre.
Als sich der Nazi-Terror abzuzeichnen begann, ging Peter Drucker nach England. Dort blieb er vier Jahre, als Finanzanalyst und studierte in Cambridge, unter anderem bei John Maynard Keynes. 1937 wanderte er dann in die USA aus. Im Jahr 1939 schrieb er sein erstes großes Werk The End of Economic Man. The Origins of Totalitarism. Und seine Karriere in den USA und weltweit nahm Gestalt an, als Hochschullehrer, Managementberater und Buchautor.
Er vermisste wohl auch die deutsche Sprache, deren rauen Akzent er in den USA merklich kultivierte. Als ich ihn eines Morgens in einem Düsseldorfer Hotel abhole, hat das Mädchen an der Rezeption eine Nachricht für ihn im Büro vergessen. Was man nicht im Kopf hat, das hat man in den Beinen, meint sie trocken und springt auf, den Brief zu holen. Peter amüsiert sich köstlich, ein wunderbares Sprichwort, das habe ich 60 Jahre nicht gehört. Und seine Augen glänzen.
Bisweilen, vor allem bei richtigem Timing, reicht zum Ruhme ein einziger Satz. So geschehen bei Cyril Northcote Parkinson. Nur ein kurzer spöttischer Satz hat diesen Mann mit einem Schlag weltberühmt gemacht. Work expands so as to fill the time available for its completion. Im deutschen Sinne: Arbeit wird so in die Länge gezogen, wie Zeit für sie zur Verfügung steht.
So lautet Parkinsons Gesetz. Mit diesem Satz, verpackt in ein hübsches Buch, hat der Brite Cyril Northcote Parkinson, in Ost und West, in Süd und Nord, ziemlichen Weltruhm erlangt. In Parkinsons Gesetz und andere Studien über die Verwaltung beschrieb der englische Historiker, was er bei der britischen Kolonialbürokratie in Asien beobachtet hatte. An Hand von Beispielen weist der C. N. Parkinson nach, warum Verwaltungen wachsen, obwohl die Arbeit gleich bleibt oder sogar abnimmt.
Damit wird Parkinson, der in Singapur und Kuala Lumpur als Hochschullehrer lehrte, einer der populären Kritiker von westlicher Bürokratie und sozialistischer Misswirtschaft. Das war Ende der 50er Jahre ein großes Thema und Professor Parkinson spielte weltweit den Bürokratenschreck. Ich besuche den Historiker in seinem Haus auf der Isle of Man.
Onchan ist ein kleines Dorf fünfzehn Autominuten von der Hauptstadt Douglas entfernt. Hier auf der Isle of Man, in der kargen Landschaft des Irischen Meeres, wo mehr Schafe als Menschen leben, spürt man wenig von der Hektik und dem Radau der Metropole London, die nur eine Flugstunde entfernt liegt. Man hat viel Zeit, viel Muße – und dass die Isle of Man ein Steuerparadies ist, mag für die Tantiemen des Bestseller-Autors als angenehmer Nebeneffekt gelten.
Professor Parkinson ist ein freundlicher älterer Herr von 78 Jahren mit einem trockenen englischen Humor, der ihn jung hält und auf Abstand zu den Dingen. Mit seiner Frau Ingrid lebt er in einem flachen Bungalow unweit der Klippen. In der Bibliothek, inmitten unzähliger Bücher, wird dem Gast Tee serviert.
Wie er auf seine listigen Formulierungen komme, frage ich den Autor von über 60 Büchern. Ich pflege einen paradoxen Schreibstil. Wenn ich etwas schreibe, dann am liebsten das, was die Leute von mir nicht erwarten. “Das Dumme bei der Eile ist, dass man so lange braucht.” Das nenne ich eine spitze Feder.
Als Historiker vermag er die Entwicklung in ihrer geschichtlichen Perspektive zu ergründen. Bei der Navy beispielsweise, sieht er eine paradoxe Entwicklung: immer weniger Fregatten, aber immer mehr Kapitäne. Oder: Geben sie einer Baufirma 8 Monate für den Bau einer Brücke oder 6 Monate. Die Firma, darauf wettet er, wird jeweils genau am letzten Tag mit der Arbeit fertig werden.
Parkinsons Gesetz hat er totgeritten. Pakinsons neues Gesetz oder Mrs. Parkinsons Gesetz, so ging das, über ein gutes Jahrzehnt. Vielleicht hätte er – scharfzüngig wie er war – daraus auch ein Gesetz gemacht: Ein Thema wird solange durch den Fleischwolf gedreht, wie sich Geld damit verdienen lässt. Wie auch immer, Parkinsons Gesetz, ist heute sprachliches Allgemeingut, es ist – leider, leider – noch immer aktuell.
Eigentlich ist das Internet so eine Art riesige Wundertüte, ein digitales Überraschungsei, wo am Ende viel Elend, jedoch auch manche Perle zu uns findet. Beim Stöbern entdecke ich nun, dass die kalifornische Claremont Universität den Nachlass von Peter F. Drucker digitalisiert und online der Öffentlichkeit zugänglich gemacht hat.
In dieser Digital Library des Claremont College, das eine Stunde östlich von Los Angeles liegt, finden sich Briefe, Manuskripte und Aufzeichnungen des berühmten Management-Vordenkers, der an Claremont gelehrt hat. Es lohnt sich, in die Briefe einen Blick zu werfen.
Und welches Schreiben entdecke ich da? Einen Glückwunsch zum Achtzigsten aus dem Jahr 1989!
An diesen Brief kann ich mich nicht mehr recht erinnern, über die Jahre habe ich ihn vergessen. Er ist ein Gemeinschaftsschreiben von Hero Kind, Frank-Lothar Hinz und mir. Der Brief lief über unsere New Yorker Bürochefin Christina McInerney.
Christiana, eine elegante New Yorkerin besten Alters, repräsentierte ECON aus der Mitte Manhattans an der 23rd Street in den USA. Sie hielt den Kontakt zu Verlagen, zur Presse, zu Lektoren, zu Autoren und war als Scout für uns tätig.
Zur Aufgabe eines literarischen Scouts gehört es, Themen, Autoren und Bücher für den deutschen Markt aufzuspüren. Und Christina McInerney war eine großartige Trüffelsucherin. Später – als ECON nicht mehr ECON sein wollte -, da hörte auch Christina auf und übergab das Geschäft an ihre langjährige Assistentin Jane Starr.
Drucker zum Achtzigsten. Schöne Erinnerung an diesen großen Wirtschafts-Philosophen kommen auf, wenn ich heute diesen Brief lese. 1989. Da sollte Peter Drucker noch mehr als 15 Jahre leben. Kurz vor seinem 96. Geburtstag ist er gestorben, in Claremont.
mit Professor Peter Drucker, Düsseldorf im Juni 1993; Photo by Hasso von Bülow
Wenn mich eine Managementtheorie mein Berufsleben begleitet hat, dann diese: Management by Objectives. Ich habe dies immer beherzigt, an jeder Arbeitsstelle, bei jedem Projekt, in jeder Teamleistung und zu jeder Zeit. Peter F. Drucker hat dieses Führungsverhalten beschrieben und den Begriff dazu erfunden.
Das Führungscredo des Management by Objectives machte den gebürtigen Wiener Peter Drucker unsterblich. Das war damals, wir sprechen vom Jahre 1954, revolutionär und ist heute Allgemeingut. Führen durch Zielvereinbarungen.
Der Vorgesetzte setzt sich mit Teammitgliedern, Abteilungsleitern und Führungskräften zusammen und es werden kollektive und individuelle Zielvereinbarungen getroffen. Diese können konkret sein, sich in Facts and Figures ausdrücken. Sie können allerdings auch abstrakt formuliert sein. Eine gute, publikumsnahe Zeitung zu machen, beispielsweise.
Der Weg, wie dieses Ziel zu erreichen ist, bleibt dann dem Mitarbeiter überlassen. Er kennt die Materie besser als sein Vorgesetzter, er ist nahe am Kunden, und er vermag wiederum seine eigenen Mitarbeiter bestmöglich einzusetzen. Gemessen wird an der Zielerreichung. Jeder weiß, woran er ist. Jeder weiß, welche Verantwortung er trägt.
Damit Management by Objectives nicht ins Unverbindliche abrutscht, muß die Zielvereinbarung in einen verbindlichen Rahmen gebunden werden. SMART schlägt Peter Drucker vor – Spezifisch, Messbar, Aktiv beeinflussbar, Realistisch, Terminiert. Jede Organisationseinheit und jeder Mitarbeiter weiß, woran er arbeiten muss und was von ihm verlangt wird. Und dazu: Welches strategische Ziel das Gesamtunternehmen verfolgt.
Peter Drucker hat MbO vor über einem halben Jahrhundert als praxistaugliches Rüstzeug entworfen. Wir müssen uns nur in die 1950er Jahre zurück versetzen. Damals regierte in den Unternehmen Befehl und Gehorsam, Betriebe wurden meist wie Militärkompanien geführt oder bestenfalls von einem Patriarchen dominiert. Management by Objectives gewährte nun erstmalig Entfaltungsmöglichkeit und Freiraum für eigene Ideen.
MbO setzt auf den mündigen und findigen Mitarbeiter und ist damit ein Gegenentwurf zum Typ Hallo Chef, Feuer im Betrieb, was soll ich tun? Weil Freiheit und Autonomie dieses Management by Objectives prägen, hat es noch heute seine Gültigkeit. Das mag etwas über die Substanz dieses Theorems aussagen, wenn es sich in der schnelllebigen Wirtschaft über ein halbes Jahrhundert zu halten vermag.
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Er gilt als der Urvater des modernen Managements. Peter F. Drucker. Im Jahr 1966 veröffentlichte der austro-amerikanische Wirtschafts-Professor bei Harper & Row sein Buch The Effective Executive. Das Werk galt fortan als Pflichtlektüre für jeden angehenden Manager. Über Jahrzehnte. Auch heute noch? Oder sind Druckers Ideen veraltet?
